组织建设的效率在于业务管理者与人力之间可以彼此互相赋能

组织建设是各级管理者的主要责任，但是需要HR与管理者之间不断地相互赋能。

HR与管理者只有不断相互赋能，才能在动态平衡中不断提升组织力

理解业务，支持业务，驱动业务成功，这是HR专业价值最好的表现形式，也是很多公司经常挂在嘴边的对HR的通用要求，而实际情况是很多公司的HR逐渐被公司的业务边缘化，只能被动执行或者旁听，没有实际参与感，人力资源部慢慢就成为了一个事务型的内部服务部门，但是与此交相呼应的是公司各级管理者的组织建设能力得不到提高和改善，各级业务负责人只顾埋头冲锋，而忽视组织能力建设，公司的发展状态长期处在不确定性中，这种情况的出现，其原因不仅仅有HR的专业与业务融合的问题，也有公司管理导向出现错误的原因，综合来说是一个较为复杂的组织建设问题。

组织建设的第一责任人无疑是各级管理者，华为任总要求各级管理者必须围绕着布阵、点兵、陪客户吃饭这个核心来开展工作，布阵和点兵是什么，就是组织建设和组织行为塑造的过程，如果组织建设是各级管理者的主要责任，那么人力资源部的价值定位其实就非常重要了，这需要公司对HR与各级管理者在组织建设中的具体职责和输出要统筹平衡，否则HR要么沦为公司内耗的炮灰和牺牲品（俗称的背锅侠），要么HR挟天子以令诸侯让内部管理复杂度增加而影响运营效率。

优秀的公司总是在这两个极端中不断的根据自己的发展阶段来进行动态地调整和平衡。在优秀的组织中，HR与各级管理者之间是可以互相学习和彼此赋能的，公司的管理导向在信任与不信任之间，在授权与放权的动态平衡过程中不断寻找当下最适合的组织建设模式，从而发展成为自己的管理特色，而HR和管理者也在这个过程中不断成长并适应不断升级的各种挑战。从这个层面而言，衡量组织建设的健康度，可以从各级管理者（特别是核心高管）是否拥有健全的组织管理能力以及HR是否具备以专业能力为基础的内部推动力两个方面来做综合评价，这两个方面的完美契合才能爆发出无与伦比的战斗力，但是罗马不是一天修建好的，这个过程需要管理者，特别是核心高管和HR都要躬身入局，这个磨合过程才有可能被大幅度缩减。我们如何来达到这种状态呢，以下建议供大家参考。

首先我们要客观评价组织建设达不到期望的原因，强烈建议不要把罪过都甩在人力资源部，可以同步想想怎么提高业务负责人的组织建设能力。

人力资源管理看似是一个门槛比较高的专业，但是在公司的现实运行中又很容易成为被吐槽和攻击的对象，有的时候甚至感觉除了人力资源部以外的所有的人都是HR专家，大家都可以对人力政策发表自己的看法，而财务恰恰相反，因为其专业的封闭性，能对财务专业输出指手画脚的人相对而言就会少很多，这其实是一个很有意思的现象，我们顺着这个思路再多想一层，一个公司的人力管理的水平就是组织管理状态的再现，老板在抱怨HR的同时，也请思考一下核心管理层的组织建设能力是不是也有问题。我们的很多管理者光记着陪客户吃饭，但是忽略了布阵和点兵。什么是布阵和点兵，布阵就是组织建设和组织行为建设，点兵就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部新陈代谢的和谐解决，如果管理者忽视组织建设，在HR没有足够影响力和推动力的情况下，大家只能是各自干各自的而无法形成合力，组织建设就会进入一个死循环。

结合标杆公司的实践，从长远布局来说，在公司的管理体系中，HR体系一定不能凌驾于业务之上，HR在组织建设的过程中就是扮演一个高级参谋的角色，基于业务的需要和布局来做相应的支持和配合，如果哪家公司想让HR的负责人来承担组织变革的主要责任，那结果基本会是以失败告终的多，但是，在组织变革中又离不开HR的专业辅助，因为不见得所有的非人力的管理者有能力的把业务诉求转换成为人力解决方案输出和执行。

因此我特别建议很多还在起步的公司，不要寄希望人力体系可以对业务的发展做出超前的预判，然后先知先觉的给公司提供各种人力解决方案，他们能有这个水平就去做业务负责人了，这个阶段最重要的点在于HR能听懂业务诉求并能输出对应的解决方案，大家再一起讨论和补充，达到可以运行的要求，这才是这个阶段对于人力的正常打开方式，我在这里不是为HR体系叫苦喊冤，而是以一个相对而言可以落地的方式实现组织能力建设的要求。

其次，组织能力建设要找到一个合适的切入点，HR与业务负责人可以围绕共同的主题进行深度研究、探讨，甚至争论，在这个过程中彼此赋能，实现业务与人力专业的融合。

绩效管理就是一个合适的课题，以制定目标和激励考核为主，把这个讨论清楚了，人力会增强对业务的感知，业务也会从另外一个层面补充实战的管理知识。管理者与HR在绩效与激励设置方面，需要共同考虑以下原则

1、注意基本工资和奖金（发绩效）分别代表什么，即每个岗位本职工作应该输出是什么，如果是要发奖金(发绩效)，应该侧重那些超出本职正常输出的更加有价值的结果；

2、奖金（绩效）的来源是什么，基本原则是来自经营效益指标（比如收入和利润）和效率指标（比如市场占有率），或者是基于工作输出与效益增量、效率提升改善的直接对应；

3、奖金（绩效）设置要有总包的概念，即部门的整体奖金包应该和部门的哪些核心贡献和经营结果挂钩，再考虑整体奖金包在部门内部按照什么比例的方式往下细分，同步就需要考虑不同岗位的绩效考核内容是什么，考核结果与绩效发放怎么匹配；

在操作层面，管理者与HR可以把以下数据和场景先搞清楚

1、各个部门有多少人？关键绩效指标分别是什么？

2、哪些部门是成本中心，哪些是利润中心，各自明年的费用和成本结构是什么？

3、每个部门的核心岗位和核心员工是哪些？他们的利益和哪些具体指标和贡献挂钩？

4、业务发展态势是什么，是进攻还是防守？如果进攻，需要的能力和资源分别是什么？

5、业务的增量怎么来，对应的激励是什么，职能部门的编制和公司整体经营是什么关系，职能部门的激励和公司整体经营结果的关系是什么？

以上这过程就是HR与业务管理者之间彼此互相赋能的一个过程，HR要帮助业务负责人建立全面的绩效管理的框架，在实现细节方面要注意之前经验与当下业务实际需求的差异给出针对性的解决方案；而业务负责人要给HR补充业务操作细节和实操中可能遇到的障碍，一个会提问题，一个能理解问题，二者再共创解决方案，这样我们才能看到组织能力提高的可能性。

最后，我们要在公司层面制造让管理者多思考人的事情的机制，同样，也要让HR对参与业务目标与过程数据的管理，这样相辅相成才能造就动态的平衡。

如何让业务体系负责人能例行思考人的事情呢，除了HR要和业务负责人各种场合多沟通和交流以外，公司层面可以参考华为的AT机制。

AT全称是Administrative Team，实体组织行政管理团队，其目的是希望通过团队决策和分权制衡机制，以保证各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观性和规范性，提高决策质量，一句话总结就是分权制衡，通过集体负责制来保证重要人事工作的客观性、全面性，提高决策质量。华为管理这么的公司还担心人事决策的片面性，我们作为发展中的企业那就更值得参考和借鉴了。

AT做什么呢，主要是以下几个方面

1、员工评议 (人岗匹配、定岗定级、半年度绩效评议、年度综合评议、不合格调整)

2、员工激励 (工资、奖金和饱和配股的评定、调整等)

3、干部梯队建设 （继任管理、高潜人才曝光）

4、干部任用推荐

AT例会的基本原则：

1、会上坦诚相见，会后遵守组织纪律，未经授权，不可扩散相关信息；

2、全体成员集体表决，一人一票，决议须获得2/3及以上成员赞同方可通过；

3、表决通过的决策事项应形成书面纪要，通过的决议由AT主任签发，由AT执行秘书对所有决策事项进行闭环跟踪管理；

4、所有决议纪要和会议记录都要存档至少一年，对于重要决策，还应记录讨论的过程意见；

我们试着想一下，如果各个体系的核心管理人员有这样的机制，那是不是日积月累之下，他们对于人力工做的理解和支持配合就基本可以变成下意识的行为动作了，反观很多公司的管理者，半年一年也不见得可以有机会参与一些人力话题的讨论，这么看大家就知道我们在组织建设方面和标杆公司的差距了吧。

在华为还有一个会议叫ST例会，可能是周度和月度的，主要就是讨论公司目前业务目标以及业务关键事项的决策的，如果HR能例行出席这个会议，是不是也可以不断受到业务的洗礼和教育，业务思维不就慢慢起来了吗

因此，最后给大家一点建议，HR想要理解业务，并不一定要去做一次底层业务，而公司要解决组织建设的问题其核心不是引入外部的OD人才或者更高段位的HRD，更重要的是把组织建设变成管理者日常管理的例行部分，这样才能产生强大和稳定的组织管理平台。

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