作者|陈克思 来源|品牌市场相对论
全文约3100字，阅读约需10分钟，好文值得慢慢品读
在上一篇文章中90%的企业做不好GTM，是因为没想明白这件事：到底应该由谁主导？，我们探讨了GTM该由谁主导的问题。
笔者的结论是：没有固定的标准答案，关键在于谁更适合。无论是市场部、产品部，还是独立的GTM团队，最终目标都是打通从产品到市场的全链路，帮助企业实现可持续增长。
但无论组织架构如何设计，人，始终是决定GTM成败的核心变量。
因此，很多企业都想知道：我们想做好GTM，到底该找什么样的人才？
这不仅是招聘问题，更是战略定位问题。
一个优秀的GTM负责人，绝不是简单的策划执行者或项目协调员，而是一位兼具战略视野与落地能力的增长操盘手。他/她需要在不确定性中构建路径，在复杂性中推动协同，在压力下交付结果。
那么，究竟什么样的人才能胜任这一关键角色？
我们可以从三个维度来拆解：能力模型、思维特质与实战素养。
一、能力模型：三位一体的铁三角
一个真正能打赢GTM战役的人才，必须具备以下三大核心能力，缺一不可。
图：GTM人才三位一体铁三角能力模型1.市场洞察力：听得见炮火，看得见趋势
GTM的本质是把对的产品，在对的时间，用对的方式，推给对的人。这就要求GTM负责人必须能够深刻理解市场和用户。
能通过数据、访谈、竞品分析，精准描绘用户画像
能识别市场空白点、痛点和情绪拐点；
能预判行业趋势、渠道变迁和消费者行为迁移；
懂品牌、懂传播、懂流量获取逻辑，尤其擅长内容策略与声量引爆。
只有这样，GTM工作才能在产品尚未上线前，就规划出第一波种子用户从哪里来、如何制造早期口碑、哪个渠道ROI最高，而且其影响不止于执行层面，而是能从战略高度反向影响产品定位。
2.产品理解力：不只是懂功能，更要懂价值GTM不是空中楼阁，它必须根植于产品本身的价值主张。如果GTM负责人看不懂产品逻辑、技术边界和用户体验路径，就无法讲清楚为什么用户要买你。
能快速理解产品架构、核心功能与差异化优势；
能将复杂的技术语言转化为用户可感知的价值故事；
懂A/B测试、漏斗优化、行为埋点等数据工具
理解 PLG （ Product-Led Growth ）、 SLG （ Sales-Led Growth ）等不同增长模式的设计逻辑。
这样GTM负责人既有逻辑思维，又能共情用户，能和产品经理坐在一起讨论这个功能要不要先上线、引导流程怎么改才能提升激活率等问题，甚至参与产品命名和定价策略，从而更好地将产品与市场建立链接。
GTM从来不是单兵作战。它涉及产品、市场、销售、客户成功、技术支持等多个部门，每个部门都有自己的KPI和节奏，因此GTM负责人必须是最强的连接者，成为一个跨部门的翻译官与推土机
能用销售听得懂的语言解释市场策略；
能用客户成功反馈倒逼产品迭代；
能协调资源、打破壁垒、推动共识；
在没有直接汇报关系的情况下，依然能驱动项目前进。
这样的GTM负责人才能在周会上让产品经理点头、让销售总监接单、让市场团队配合节奏，真正做到牵一发而动全身。这种能力无法速成，往往
来自长期跨部门协作的经验积累，甚至是踩过坑后的政治智慧。
二、思维特质：五种底层思维决定上限
除了硬技能，真正优秀的GTM人才还具备一些独特的思维特质。
1.第一性原理思维：穿透表象，回归本质他们不会照搬别人怎么做，而是不断追问：
我们的产品到底解决什么问题？
用户为什么愿意付费？
当前策略是否在逼近最优解？
这种思维方式让他们能在混乱中抓住主线，避免陷入为了做活动而做活动的陷阱。
2.系统性思维：看见全局，掌控节奏GTM是一场多线程战役，优秀人才能构建清晰的作战地图：
哪些环节是瓶颈？
哪些资源可以复用？
如何设置里程碑和检查点？
他们不会只盯着发布当天的声量，而是关注从认知→兴趣→试用→转化→留存→推荐的完整链路。
3.实验性思维：小步快跑，数据驱动他们不相信一次完美的计划，而是坚持最小可行性验证：
先跑MVP测试市场反应；
快速迭代话术、渠道、定价；
用数据说话，而非主观判断。
这种思维让他们敢于试错，也善于止损。
4.客户中心思维：始终站在用户那一端他们不会自说自话地宣传我们有多牛，而是思考：
用户真正关心的是什么？
我的信息是否解决了他们的疑虑？
购买路径是否足够顺畅？
他们是公司内部最坚定的用户代言人。
5.结果导向思维：对增长负责，而不仅仅是过程他们关注的不是做了多少场活动，而是带来了多少有效线索提升了多少LTV降低了多久回本周期。
他们愿意为结果承担压力，也能在失败后迅速复盘调整。
三、实战素养：从简历看不出的隐形能力
在实际招聘中，很多候选人看似履历光鲜，却难以胜任GTM工作。真正靠谱的人才，往往具备以下隐性能力：
结果导向： 不沉迷于 声量、曝光量 等表面数据，而是聚焦 转化、留存、 LTV （客户终身价值） 等核心结果；
快速学习：无论是进入新市场、推出新产品，还是应对新竞争，都能快速理解新规则，在短时间内成为半个专家；
抗压能力：面对突发状况（如产品延期、渠道失效）能快速调整方案，不推诿、不崩溃；
沟通效率：能用一页PPT讲清复杂策略，会议不拖沓，邮件有结论。
资源杠杆意识：懂得借力打力，善用合作伙伴、内部资源、免费流量放大效果；
商业敏感度：关注毛利率、CAC、LTV、NDR等关键指标，理解GTM对财务模型的影响。
四、企业该如何寻找和培养优秀的GTM人才？
除了通用的 能力与特质，企业在选拔 GTM 负责人时，还需结合自身业务类型、发展阶段 按需匹配—— 不存在 万能的 GTM 人才，只有 适合的 GTM 人才。
在启动招聘前，企业需先回答3个问题：
我们的业务靠什么驱动增长？
GTM 的核心目标是 拉新破圈 还是 留存提效？
需要协调哪些部门资源？
然后，再根据答案来 据此确定人才的能力优先级，避免 进入 盲目招‘全能型’，却 仍无法 适配业务 的 误区和困境 。
结合上期文章，企业不同业务场景下的 GTM 人才能力侧重，可参考下表：
图：不同业务场景下的GTM人才能力侧重
在确定了要找什么的人才后，企业在招聘过程中应着重留意以下几点。
1. 不要只看Title，要看经历背后的逻辑不要迷信前大厂GTM总监，而要问他：你主导的那次发布，是怎么测算目标市场的规模的？、如果销售不配合，你怎么解决？，从而了解其工作经历中对GTM的理解和操盘逻辑，记得要重点考察其决策依据、协作方式和复盘方法。
2. 内部培养>外部空降最理想的GTM负责人，往往是在公司内部成长起来的复合型人才：既懂产品，又懂市场，还经历过几次关键战役，为此业务部门可以和人事部门协同制定内部培养机制，通过轮岗、专项项目、增长小组等方式提前储备GTM人才。
3.给权、给责、给激励企业必须给GTM负责人授予足够的决策参与权和资源调配权，这样才能令其其以结果为导向、协调统筹所掌握的资源来推动GTM工作，特别注意：绩效考核应与整体业务结果挂钩，而非单一部门指标；建立GTM责任制，让其真正对增长结果负责。
结语：
GTM人才，是未来企业的稀缺战略资产。
我们正处在一个产品迭代加速、用户注意力碎片化、竞争日益白热化的时代，企业单纯靠砸钱投流或闭门造车已难以为继。
企业需要的不再是只会写PRD的产品经理，也不是只会办发布会的市场经理，而是需要能够打通产品-市场-销售-客户全链路的GTM人才，以其作为战略操盘手来推动业务走向成功。
这样的人才，不是简单地招聘出来的，而是在正确的机制下长出来的，企业若想真正把GTM从临时项目升级为增长引擎，就必须：理清主导部门、找对关键人才、搭建协同机制、建立长效机制。
未来的赢家，属于那些能把GTM变成组织能力的企业，这一切的起点，就是——找到那个既能仰望星空，又能脚踏实地的GTM操盘手。
THE END.
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