大家好，我是专注即时零售领域的刘老实。
当即时零售的补贴战此起彼伏，当生鲜电商的模式争议不断，叮咚买菜用连续十个季度的盈利给出了另一种答案：不追风口，不逐短期流量，而是以商品力为锚，在供应链的深耕、组织的重构与竞争的定力中，走出一条属于自己的生长路径。
这份路径的背后，是对零售本质的回归 —— 在 "缺与损" 的平衡里找效率，在 "好商品" 的打磨里筑信任，在 "长期主义" 的坚守里抗周期。
作为叮咚买菜 CFO 兼叮咚谷雨董事长、水果事业部负责人，王松为我们揭开了这场转型的核心逻辑：在消费升级与行业竞争加剧的双重背景下，唯有深耕上游、聚焦品质、精准对接用户需求，才能在生鲜赛道上走出一条差异化的可持续发展之路。
盈利的密码：在克制与精准中找平衡
叮咚买菜的盈利，是系统性能力的必然结果。王松在媒体沟通会上多次强调，这种能力的核心是 "克制" 与 "精准"：对 SKU 规模的克制，对供应链效率的精准，对用户需求的精准响应。对 SKU 的克制，是其摆脱同质化竞争的第一步。
不同于行业内通过堆砌 SKU 吸引流量的做法，叮咚买菜坚持 "买手制"，让每个 SKU 都基于对消费者需求的理解而存在。 这种克制使得其能够集中资源打磨优质商品，淘汰低质低效的 SKU，最终形成 "少而精" 的商品结构。
数据印证了这种策略的有效性：全国客单价从三年前的 40 多元提升至 72 元，上海地区达 75 元；上海单仓日均单量从三年前的 700-800 单增长至 1200-1500 单，高峰期甚至达 1700-1800 单。这些数字的背后，是用户对其商品价值的认可 —— 上海地区家庭渗透率已达 20%，苏州、杭州也在 12%-15%。供应链的精准，则体现在 "缺与损的黄金平衡" 上。
生鲜零售的痛点，在于缺货会流失用户，损耗则吞噬利润，而叮咚通过多年沉淀，找到了两者的平衡点。 以上海前置仓为例，配送半径从早期的 3.5 公里压缩至 1.2-1.5 公里，江苏、浙江的平均半径也控制在 2 公里内。
这种密度不是盲目扩张的结果，而是基于覆盖小区的单量密度和入住户数动态调整的 —— 当单量足够支撑更小半径时，就拆分仓库，既保证 40 分钟送达的 99% 准时率，又通过缩短距离降低损耗。
王松坦言： "我们不追求 10 分钟极速达，40 分钟是消费者与我们都能确定的时间，这种确定性比速度更重要。"精准的背后是技术支撑。通过 AI 预测系统，叮咚能实现 T+1、T+3 的需求预判，结合 "快上快下" 的试品机制（最快 7 天完成测试），让商品开发既精准又灵活。
CTO蒋旭举例，去年的韭菜新品通过分仓测试（不同价格、营销方式），3 天就能判断潜力，7 天完成验证，这种效率让其在商品迭代上始终领先一步。
组织的重构：让每个决策者成为 "商品专家"
叮咚买菜的盈利，离不开一场深刻的组织变革。当其他企业还在依赖传统部门分工时，叮咚将原商品开发中心拆分为 10 个独立事业部，核心高管亲自带队深耕细分品类 ——CFO 王松转型负责水果事业部，深入新疆产地 11 天考察；CTO 蒋旭转岗蔬菜事业部，从技术专家变成 "蔬菜专家"。这种 "让懂业务的人决策，让决策者懂业务" 的调整，彻底重塑了组织的运转逻辑。
王松的转型颇具代表性。
过去作为 CFO，他关注的是供应商是否及时送达；如今带队水果事业部，他琢磨的是 "给供应商下几吨货、分几次配送"——6 吨车还是 8 吨车更划算？如何分批次配送既能保证新鲜又能降低物流成本？ 这种从 "财务视角" 到 "供应链共赢视角" 的转变，正是组织变革的核心：让每个管理者都深入业务单元，在具体的商品运营中发现效率优化点。
这种调整打破了传统零售的 "部门墙"。 业务、采购、品控不再是割裂的环节，而是围绕 "好商品" 形成协同 —— 比如开发低 GI 食品时，叮咚买菜副总裁张奕带领的健康食品团队不仅要和江南大学、中国食品发酵研究院合作研发，还要联动品控部门制定检测标准，再通过采购部门对接上游工厂。这种 "全员为商品服务" 的架构，让商品力的打磨不再是某个部门的责任，而是整个组织的共同目标。
更关键的是，这种组织赋予了试错与迭代的灵活性。蒋旭提到，叮咚的平台像一个 "大实验室"，每个事业部都可以快速测试新品，通过分仓对比（不同价格、营销方式）收集数据，再用 AI 进行因果归因，3 天就能判断商品潜力。 这种 "小单元决策、快速迭代" 的模式，让组织对市场需求的响应速度提升数倍。
竞争的定力：在即时零售混战中 "走自己的节奏"
当即时零售成为行业新风口，补贴、冲单量成为常态时，叮咚买菜的选择显得格外清醒。王松直言： "我们不砸钱，但增长比大家认知的高得多。" 这种 "反周期" 的表现，源于其对竞争本质的判断： 零售的胜负不在短期单量，而在长期的商品辨识度与用户信任。叮咚的策略是 "聚焦而非扩张"。 其商品结构与传统超市有本质差异：生鲜（肉禽蛋、蔬果、水产）占比超 55%，日配冷冻以冷藏为主，粮油米面也通过差异化转型形成独特货盘。这种聚焦让其在即时零售混战中保持辨识度—— 当其他平台在比拼农夫山泉 4L 装的补贴差价时，叮咚的用户正在为 "戈壁菜"、"钓水鱼" 等特色商品买单。
对于低价竞争，王松的态度很明确： "价格差异很难带来长期用户选择。" 叮咚更关注 "增长与质量的平衡"—— 在参与第三方平台业务时，不盲目追求单量，而是看重新增用户是否与主站用户互补，能否通过服务提升留存率。数据显示， 在没有额外补贴的情况下，其即时零售业务的用户留存率远超行业平均。
这种定力源于对行业周期的理解。王松说： "中国零售有轮回，前置仓从被质疑到成为 ' 显学 '，说明长期主义才有价值。" 叮咚创业 8 年坚持前置仓模式， 不随波逐流改模式，不盲目跟风做补贴，正是这种定力的体现。正如他观察到的： "区域超市线上化率提升是好事，但零售的本质是拼商品力与运营效率，价格战只是短期现象。"
供应链的向外生长：从 "卖商品" 到 "输出能力"
当国内业务稳步盈利时，叮咚的全球化布局也在悄然推进—— 但它的扩张不是简单的 "复制模式"，而是基于 "势能差" 的能力输出：将中国在农业、食品工业、物流上的优势，与海外市场的需求结合，在香港、新加坡、中东等地与当地头部企业合作，输出供应链管理、AI 预测、品控标准等能力。
选择市场的逻辑很清晰：一看 "势能差"—— 中国供应链优势与当地需求的差距越大，机会越大；二看政策稳定性 —— 优先选择对中国友好、贸易政策稳定的地区；三看口味匹配度 —— 香港、东南亚与内地口味接近，优先布局生鲜；中东、中亚口味差异大，则侧重零食等标品。
能力输出的价值正在显现。在新加坡，叮咚与当地企业合作引入前置仓模式，用 AI 补货系统替代人工调度，让门店补货效率提升 30%； 在香港，与 DFI 合作时，输出的冷链物流标准解决了生鲜损耗难题。 但全球化并非一蹴而就。王松强调，海外业务仍处于 "创业孵化阶段"，内部有长远规划但需耐心培育。这种审慎源于对风险的认知：不同国家的海关政策、冷链标准、消费习惯差异巨大。目前的重点是"先做深几个市场，再慢慢复制"。
在深耕中生长：零售的 "慢变量" 与 "长价值"
叮咚买菜的故事，是一场关于 "慢变量" 的修行： 打磨商品力、优化单仓效率、坚守长期主义。从上海前置仓 1.2 公里的配送半径里，从新疆产地 11 天的考察行程中，从品控部门 "一票否决" 的坚持上，我们看到的是对零售本质的回归 —— 好的零售，是 "卖得好"、"走得远"。
上海 20% 的家庭渗透率，75 元的客单价，99% 的配送准时率，这些数字背后是用户信任的积累。当行业还在纠结 "即时零售能不能盈利" 时，叮咚已经用连续盈利证明：只要把商品力、供应链效率、用户信任这三件事做透，盈利是水到渠成的结果。
未来的生鲜零售，或许会有更多模式创新，但叮咚买菜的实践提醒我们：真正的竞争力，永远藏在那些需要长期投入的 "慢变量" 里 —— 在产地的泥土里，在供应链的细节里，在组织的协同里，在对品质的坚守里。这或许就是零售最朴素的道理：在深耕中生长，在坚守中收获。
买菜用连续十个季度的盈利给出了另一种答案：不追风口，不逐短期流量，而是以商品力为锚，在供应链的深耕、组织的重构与竞争的定力中，走出一条属于自己的生长路径。 这份路径的背后，是对零售本质的回归 —— 在 "缺与损" 的平衡里找效率，在 "好商品" 的打磨里筑信任，在 "长期主义" 的坚守里抗周期。
作为叮咚买菜 CFO 兼叮咚谷雨董事长、水果事业部负责人，王松为我们揭开了这场转型的核心逻辑：在消费升级与行业竞争加剧的双重背景下，唯有深耕上游、聚焦品质、精准对接用户需求，才能在生鲜赛道上走出一条差异化的可持续发展之路。
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