大家好，我是专注即时零售领域的刘老实。
美团的动物王国又要添新丁了—— 快乐猴即将登场。
在美团的零售版图里，小象超市对标盒马、叮咚、朴朴，靠前置仓做线上生鲜到家；斑马超市深耕下沉市场，主打接地气的商品和价格；松鼠便利则像百货闪电仓，满足应急需求，强调快和便利。而8月底压轴亮相的快乐猴，目标直指社区硬折扣这片蓝海。
社区硬折扣在国外已是成熟模式，像德国的奥乐齐（ALDI）就是标杆。其特点是通过精简 SKU、提高自有品牌占比、优化供应链等方式最终实现极致低价和高性价比。这种模式在国内一二线城市正逐渐兴起，其发展路径通常是先从消费能力较强、对新事物接受度高的一二线城市切入，逐步渗透至其他区域。
其实，快乐猴的消息早有风声。今年5月，老张聊零售公众号就曾报道，说明项目立项更早。直到7月初，《商业观察家》等媒体持续跟进，才让它逐渐浮出水面。
快乐猴的硬折扣三板斧
快乐猴定位于硬折扣社区超市，其模式具有鲜明的特点。
快乐猴定位硬折扣社区超市，模式特色鲜明：
第一板斧：大刀阔斧砍SKU。据悉，硬折扣社区超市通常精选 1000 - 3000 支 SKU，相比传统超市上万的 SKU 数量大幅减少。这使得快乐猴能够集中资源，专注于消费者高频购买的商品品类，实现更高的单品周转效率。例如，在食品饮料类，只选择最畅销的几个品牌和规格，避免过多的产品冗余，让消费者在有限的选择中能够快速决策，提升购物效率。
第二板斧：自有品牌挑大梁。比如奥乐齐自有品牌销售占比能超过 90%，国内的硬折扣业态也在朝着超过 80% 的方向发展。即通过大力发展自有品牌，直接与工厂合作，省去中间经销商环节，降低采购成本。以一款自有品牌的卫生纸为例，从工厂直采，去除多层分销的加价，价格可能比同类品牌产品低 30% - 40%，同时通过严格的品控确保产品质量不低于品牌商品，为消费者提供真正物美价廉的选择。
第三板斧：数字化驱动供应链。利用大数据分析消费者的购买行为、偏好和区域需求差异，精准预测商品销量，从而优化库存管理，减少缺货和积压情况。例如，通过数据分析发现某区域在夏季对冷饮的需求旺盛，且对某几种口味偏好明显，快乐猴便可提前与供应商协商增加该口味冷饮的生产和配送，确保商品供应的及时性和精准性。
千家门店，步步为营
据市场消息，快乐猴的长期目标是开1000家店。但2025年，重心是打磨模型、小步快跑。截至目前，已签约约 10 家店，其中 4 家正在装修或已装修完毕准备开业。
首战杭州，拱墅打头阵。首店预计于 8 月 29 日在杭州拱墅区盛大开业，杭州作为其首战之地，具有重要的战略意义。杭州的消费市场成熟，消费者对新的零售模式接受度高，且盒马 NB 在此已有一定规模布局（盒马 NB 在杭州拥有 50 家门店，占全国门店数量的五分之一），选择在此地开业，既是对自身模式的严峻考验，也是对竞争对手的有力挑战。
北京布局，模式或有不同。 北京也在积极筹备。据悉，北京的首店可能别具一格，不同于杭州的硬折扣社区小业态（500 - 1000 平米），北京首店有可能是一家大店（中型超市），且开店团队与杭州有所不同。据悉，该店并非快乐猴项目团队操刀，而是由小象超市 独立 运作，选址在北京门头沟。
稳扎稳打，先练内功。快乐猴计划2025年内在杭州、北京等重点城市先开出10家左右门店。核心任务不是数量，而是积累运营经验、优化供应链、打磨商品组合。 待模式跑通验证后，再逐步向上海、广州等一线城市拓展，构建全国网络。
为什么首店落子拱墅区？
快乐猴把首店放在杭州拱墅区，是经过深思熟虑的：
人群精准匹配：拱墅区既有大量每日通勤时间较长的互联网从业者，这类人群工作节奏快，对于便捷、高性价比的购物需求强烈；同时也有消费能力较强的租住人群，他们对生活品质有一定追求，但也注重商品价格。据相关调研，该区域居民对于夜间购物，尤其是 夜宵场景 的商品需求集中。快乐猴敏锐地捕捉到这一需求，外立面广告直接打出 晚上 9 点后，全场第 2 件 5 折 的醒目标语，精准定位这部分消费人群，满足他们在夜间下班后的购物需求，以极具吸引力的折扣价格刺激消费。
商业土壤肥沃：拱墅区商业氛围浓厚，人流量大，周边配套设施完善，交通便利，有利于吸引消费者前来购物。同时，该区域已有一定的零售业态布局，但硬折扣社区超市仍存在市场空白，快乐猴的进入能够填补这一空缺，凭借其独特的模式和价格优势迅速抢占市场份额。
背靠美团，快乐猴手握几张好牌
快乐猴不是单打独斗，美团平台的资源是其强大后盾：
在流量与用户洞察方面，美团拥有庞大的用户基础，尤其是 90 后与 00 后等新生代人群。这些新生代消费者不再盲目追求传统大牌，对于零售商自有品牌的接受度更高。美团通过多年的业务运营，积累了海量的用户数据，能够精准洞察这些人群的分布、聚集区域以及消费偏好，从而帮助快乐猴更有效地进行市场定位和商品选品。例如，根据美团平台数据显示，某区域的年轻消费者对进口零食和网红食品的搜索和购买频率较高，快乐猴便可针对性地引入相关商品，并进行重点推广。
在运力网络保障方面，作为行业内规模成本效率领先的平台，美团的骑手配送体系能够为快乐猴提供高效、低成本的配送服务。快乐猴可以借助美团的运力，实现商品的快速送达，提升消费者的购物体验，同时优化骑手的履约成本，提高配送效率。例如，在一些订单密集区域，骑手可以一次承接多个快乐猴的订单，实现集中配送，降低单位配送成本。
在低价货盘运营能力方面，快乐猴整合了美团优选的采购买手团队，继承了美团优选在低价货盘运营方面的经验和资源。美团优选在社区团购领域的多年耕耘，使其与众多供应商建立了紧密的合作关系，能够以较低的价格采购商品。快乐猴可以利用这一优势，进一步优化采购成本，确保商品价格具有竞争力。例如，在生鲜采购方面，美团优选积累的产地直采资源和供应商谈判经验，能够帮助快乐猴以更优惠的价格采购到新鲜的蔬菜水果，为消费者提供低价优质的生鲜产品。
在数字化运营优势方面，美团在数字化领域的深厚积累为快乐猴赋能。通过大数据分析，快乐猴能够实现精准的商品选品、库存管理和营销推广。在商品选品上，依据美团平台上消费者的搜索、购买历史数据，分析出不同区域、不同人群的消费偏好，从而选择最符合当地需求的商品上架。在库存管理方面，实时监测商品的销售数据，利用算法预测销量，及时调整库存，减少库存积压和缺货现象。在营销推广方面，根据用户画像和消费行为，进行个性化的促销活动推送，提高营销效果。例如，对于经常购买母婴产品的用户，推送婴儿奶粉、纸尿裤等商品的专属优惠活动，提高用户的购买转化率。
谁在操盘快乐猴？
据《商业观察家》报道，现阶段，高雨龙是快乐猴总负责人；大中台（选址、货架及商家管理、商品规划）负责人是张雯；快乐猴前期要打的两个重点区域市场，首店开设地——杭州总负责人是梁海波，北京商品负责人是李倩；全国线下门店运营负责人是唐冠军。
快乐猴目前推行采销分离的组织模型。在销售端，商品运营部门负责货架管理、商家管理和卖货等工作。商品的上下架、定架等决策均由该部门负责。商品运营部门的团队组成主要以美团优选为基础，负责人虽不是美团优选出身，但干活的员工大多从美团优选 转岗 而来，同时也吸纳了一些盒马 NB 等竞争对手的人才，整体运营团队规模超过 150 人。
在采购端，采购部门团队几乎以美团优选为框架搭建。上海和杭州分别有 100 人左右的原优选团队成员。采购负责人方面，美团优选前 老大 高雨龙担任整个快乐猴的负责人，北京采购老大来自美团优选，杭州采购老大则从美团快驴调任。这样的组织架构搭建，充分利用了美团优选在人员和运营方面的经验，同时引入外部人才，为快乐猴注入新的活力和思路，有助于其在硬折扣社区超市领域迅速打开局面。
小象生鲜的启示：慢即是快
回顾美团线下零售的探索，绕不开小象生鲜（前身掌鱼生鲜）。2017年它在北京望京博泰国际商业广场 B1 层正式开业。主打超市+餐饮+即时配送，对标盒马，定位中高端。门店面积普遍在 2000-5000 平方米，内部设有活鲜区、餐饮加工区和线上拣货区，依托美团 APP 实现 3 公里内 30 分钟配送。该品牌曾在北京、常州等城市布局，开设了约 10 家门店。但由于盈利压力较大，在 2020 年全面转型为美团买菜业务，原有的实体门店也陆续关闭。
美团的小象生鲜曾经承载着美团在线下生鲜零售领域的厚望，但最终未能取得成功。小象生鲜失败的原因是多方面的。
首先，美团作为一家互联网企业，虽然在在线业务上具有强大的技术和流量优势，但在线下零售运营方面缺乏深厚的基因。线下零售涉及到门店选址、装修、供应链管理、商品陈列、人员培训等多个复杂环节，与线上业务的逻辑有很大不同。美团在进入线下生鲜零售时，对于线下运营的复杂性和难度估计不足，在门店运营管理方面存在诸多问题，例如商品陈列不合理，导致消费者购物体验不佳；员工服务意识和专业知识不足，无法为消费者提供有效的购物指导。
其次，小象生鲜对标盒马鲜生，在模式上过于追求大而全。盒马鲜生以其 3000 - 5000 平米的大店模式，经营 5000 - 10000 支 SKU，打造了集生鲜销售、餐饮体验、线上配送为一体的综合性新零售模式。然而，这种模式需要强大的供应链支撑、高额的运营成本投入以及精准的市场定位。美团在供应链深度和广度上与盒马鲜生存在差距，难以在商品的丰富度、品质和价格上与之竞争。同时，大店模式的运营成本高昂，包括租金、人员工资、设备维护等，而小象生鲜在盈利能力上未能达到预期，导致亏损不断扩大。
此外，美团在小象生鲜的发展过程中过于急于规模化扩张。在模式尚未成熟、供应链未完全优化、品牌口碑未建立起来的情况下，快速开设大量门店，使得管理难度急剧增加，无法保证各个门店的运营质量和服务水平。最终，在激烈的市场竞争中，小象生鲜难以立足，逐渐走向失败。
奥乐齐是唯一的老师
经历过小象生鲜的挫折，快乐猴是美团线下零售的再出发。这次，与其再战盒马，不如潜心学习奥乐齐的慢功夫。
奥乐齐从 2019 年进入中国，用了 6 年时间才走出上海，目前全国门店数量仅有 70余家。速度不快，但胜在模式精炼、品质过硬。其以高自有品牌占比（约 90%）、精简的 SKU（基本控制在 2000 个以内）和高效的供应链管理，实现了极致的性价比和良好的运营效率，在消费者心中树立了高品质硬折扣超市的形象。
美团快乐猴应学习奥乐齐 慢就是快 的发展哲学，持续深耕。
首先深耕自营，掌控源头。 与核心供应商深度绑定，甚至参与产品研发生产，打造独特、高质、可控的自有品牌商品。其次，死磕品质，口碑先行。硬折扣不等于低质。必须通过极致供应链优化降低成本，同时确保品质不低于甚至超越品牌货，尤其在生鲜上建立严格品控和溯源体系，让消费者买得放心。口碑是硬折扣的生命线。第三，模型跑通，再谋扩张。 先在试点城市（杭、京）精耕细作这10家店，把运营、供应链、商品组合的每个环节都打磨透，形成可复制的成功模板。口碑立住了，再稳健地向其他城市拓展。 扩张时，人才培养和标准化运营必须跟上，保证新店质量不掉队。
只有这样，快乐猴才能像奥乐齐一样，真正在社区硬折扣赛道赢得一席之地。
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