此前，我们报道过永辉力邀曾在山姆、盒马、大润发等零售巨头皆有丰富履历的佘咸平加盟，担任 CMO，而其也是属于升职跳槽。而此 CMO 岗位经永辉组织变革后新设，职能上等同于往昔的采购总监。今天我们旧事重提，分析以下这则看似简单的人事变动背后，是否还蕴含着永辉战略转型的迫切需求与深远布局？
先说说佘咸平个人。作为中国零售业中首席采购官岗位的资深开拓者，佘咸平的职业履历堪称一部丰富的行业奋斗史。
2002 年，他踏入山姆中国采购部，自此开启长达十三年的深耕历程。从北方区采购总监逐步晋升至全国生鲜采购总监，在山姆的岁月里，他深度参与全球直采体系的构建，主导多个关键项目，如红旗坡苹果直采项目。他深入核心产区，从果园种植源头把控，到物流运输、终端销售全流程管理，积累了深厚的采购与供应链管理经验，深谙如何筛选优质供应商、优化采购成本以及保障商品品质。
2016 年，佘咸平投身刚成立不久的盒马，面对新零售浪潮下的全新挑战，他从零起步搭建供应链体系。在福建、广州等地，他积极探索将生鲜标准化与本地特色有机结合，根据当地消费者的饮食偏好与购买习惯，优化商品采购与运营策略，成功打造出契合新零售模式的供应链样本，为盒马在生鲜电商领域的快速扩张奠定坚实基础。
2023 年，他转战大润发，负责 M 会员店的商品运营工作，深入研习仓储会员店的全流程实操要点，对会员店商品选品、定价、促销等环节有了精准把握，为大润发的会员店业务发展注入新活力。
可以说，在外资超市、本土新零售、传统商超转型这三种截然不同的零售模式中，佘咸平都凭借卓越的专业能力担任高层职务，积累了广泛且多元的行业经验。
永辉超市，作为国内老牌商超，曾是 农改超 模式的成功典范，以民生超市形象深入人心，在资本市场也曾熠熠生辉。2017 年至 2020 年间，其总市值数次冲破千亿元大关，成为行业内的领军企业。
然而，近年来市场环境风云变幻，永辉超市面临诸多困境。随着电商崛起、消费升级以及新兴零售模式不断涌现，永辉过往积累的一些 顽疾 逐渐在业绩上暴露无遗。供应链效率低下、商品同质化严重、运营成本居高不下等问题，致使其市场份额被不断蚕食，资本市场对其价值认可也降至冰点，股价较巅峰时期大幅下跌，缩水幅度高达三分之二。
在此严峻背景下，永辉毅然开启组织变革之旅。此前，永辉的采购体系采用区域分权模式，五个区域采购中心各自为政。这种模式虽在一定程度上能够根据当地市场情况灵活调整采购策略，但也暴露出诸多弊端。供应链资源分散，难以形成规模效应，导致采购成本高企；各区域采购标准不统一，影响商品品质一致性，进而削弱品牌形象；信息沟通不畅，容易造成库存积压或缺货现象，降低运营效率。
新的改革领导小组组长叶国富上任后，迅速采取一系列动作，将标品采购总部从福州迁至广州，试图借助广州的地缘优势与商业资源，提升采购决策的前瞻性与市场敏感度。同时，裁撤部分冗余的区域采购部门，优化组织架构，减少管理内耗。
而设立CMO这一关键岗位，是实现供应链垂直管理的核心举措，旨在打破过去二十多年一直沿用的 采购总监负责制，通过集中化、专业化的采购管理，提升供应链的整体竞争力。
在 3 月 29 日举办的永辉超市 2025 年度供应商大会上，永辉超市 代理 CEO 叶国富发表了一场极具震撼性的主旨演讲，核心聚焦于零供变革。令人瞩目的是，此次演讲中叶国富着重强调：核心供应商必须具备反腐败能力。他直言，传统商超如今在市场中举步维艰，除了商业模式陈旧、难以适应时代发展步伐外，腐败问题已然成为阻碍行业发展的毒瘤，而采购部门更是传统商超腐败的重灾区。
回顾公开媒体报道的诸多案例，便能深刻洞察商超采购部门腐败问题的严重性与普遍性。在某区域连锁超市，一位采购经理长期把控着供应商的选择权与采购价格决定权。他利用职务之便，与特定供应商达成私下协议，只要供应商按照销售额的 5% 向其支付回扣，便可以顺利进入超市供货名单，且在采购价格上给予虚高定价。这一行为不仅使得该超市的采购成本大幅增加，还导致许多优质供应商因无法承受高额回扣而被拒之门外，商品品类的丰富度与质量均受到严重影响。最终，该超市因商品性价比低，逐渐失去消费者青睐，市场份额不断萎缩。
家乐福也曾深陷采购腐败丑闻。其在国内部分门店的生鲜采购部门出现集体腐败现象，多家供应商为了获取生鲜供货资格、维持稳定供货量以及争取更好的货架位置，向家乐福生鲜采购经理及相关采购人员行贿。这些采购人员在收受钱财后，对供应商提供的生鲜产品质量把关放松，导致大量品质不佳的生鲜流入超市，消费者投诉不断，家乐福的品牌形象遭受重创，销售额也随之大幅下滑 。
还有一起典型案例，某大型超市采购人员在负责家居用品采购项目时，供应商为获取订单，向其赠送价值不菲的礼品、购物卡，并承诺给予后续返点回扣。该采购人员在利益诱惑下，罔顾公司采购流程与标准，选择了报价明显高于市场平均水平且产品质量存在隐患的供应商。这一行为不仅使超市在该采购项目上多支出大量成本，还因产品质量问题引发诸多消费者售后纠纷，对超市声誉造成恶劣影响 。
这些案例表明，采购腐败问题严重影响了商超企业的运营效率与市场竞争力。采购人员为谋取私利，选择质次价高的供应商，导致超市商品质量参差不齐，消费者满意度下降，客源流失；腐败行为增加了采购成本，压缩了企业利润空间，使得企业在价格竞争中处于劣势。长此以往，企业陷入恶性循环，最终可能走向衰败。
叶国富若要成功拯救永辉，除借鉴胖东来的成功经验进行 胖改 外，关键在于重塑供应结构，构建 40% 直采商品 + 30% 供应商商品 + 30% 自有品牌 的全新格局。在此战略背景下，佘咸平肩负着两重至关重要的使命。
其一，全力实现永辉的 433 商品结构目标。永辉计划在 3 - 5 年时间内将自有品牌占比提升至 40%，这一目标显然是对标行业标杆山姆。
为达成此目标，永辉已大刀阔斧地对供应链团队进行调整，据悉已更换 70% - 80% 的供应链人员，新组建的团队正积极开发 60 个自有品牌单品，试图复刻山姆 40% 自有品牌 + 30% 定制商品 的差异化竞争优势。
佘咸平在山姆积累的丰富自有品牌打造经验，以及在不同零售企业对商品结构优化的深刻理解，将为他带领永辉团队推动这一变革提供有力支撑。他能够精准把握消费者需求，挖掘优质产品资源，通过严格的质量管控与成本控制，打造出具有永辉特色、高性价比的自有品牌商品，提升永辉在市场中的差异化竞争力。
其二，更为关键的是对永辉采购部门进行彻底改革，坚决打击内部腐败现象。传统商超采购部门长期存在的腐败问题根深蒂固，严重侵蚀企业根基。
佘咸平凭借在不同零售企业的丰富工作经历，对规范采购流程、建立廉洁采购机制有着深刻认知。以山姆的买手制为例，买手不能将货物退货给供应商，这一制度不仅是山姆强大商品力的有力支撑，更是防范腐败的有效手段。
佘咸平有望将类似先进理念与机制引入永辉，从制度层面着手，完善采购流程中的监督与制衡机制，加强对采购人员的职业道德培训与法律约束，建立透明、公正的供应商选择与采购定价体系，从源头上杜绝采购腐败问题，净化企业内部生态，为永辉的可持续发展营造健康的环境。
可以肯定的是，永辉能否在激烈的市场竞争中成功实现转型，达成 传统超市 + 品质零售 + 会员模式 的混合转型目标，佘咸平的表现无疑至关重要，整个市场也在密切关注、拭目以待永辉变革的最终成效。
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